RiCö – история гигантомании.

В начале марта 2008 года немецко-польская группа компаний RiCö с парком автомобилей около 2200 единиц и 3200 сотрудниками была признана банкротом. На примере истории этого предприятия  видны плюсы и минусы бизнес-модели крупнейших автотранспортных компаний.

История компании начинается в 1991 году, когда Jens Preuß (Йенс Пройс) при поддержке своего отца Horst Preuß (Хорста Пройса) – владельца перерабатывающего завода Richter GmbH & Co. — основал RiCö в тихом городке Остероде (Osterode im Harz) в центре Германии. Начинали с 6 тягачей и 8 полуприцепов. Вначале возили металлический лом из Польши для нужд переработки компании отца. Обратно в Польшу — корма для животных и зерно. Постепенно к подвижному составу для перевозки лома добавились самосвалы и транспорт для перевозки паллетных грузов. Основным направлением деятельности было выбрано развивающееся восточное. Достаточно быстро грузовики RiCö начали курсировать до Москвы, а при необходимости доставки машинных узлов и агрегатов транспортировали грузы и на Урал. «Мы работаем туда, где не все дороги есть на картах и навигационные системы не в состоянии определить наше местоположение»,- хвастался в то время шеф RiCö.

В 1996 году компания приобрела большой участок земли в Osterode, где располагались основные административные и производственные здания и откуда осуществлялось управление всем транспортом.

Важнейшим шагом в развитии компании стало подписание в 1998 году крупного контракта с концерном VW. Для осуществления этого контракта был создан первый польский филиал в Вроцлаве (Wroclaw). Чуть позже открылись филиалы в Познани (Poznan) и Польковице (Polkowice). В 2001 году у RiCö появился свой парк машин и на Украине в Киеве.

В 2005 году стремительно развивающийся монстр приобретает большие площади в Шопсдорфе (Schopsdorf) недалеко от Магдебурга в непосредственной близости от автобана А2, соединяющего Запад и Восток Европы. Здесь располагается центральный склад, сервисная станция и площадка для торговли подвижным составом.

К середине нулевых парк RiCö состоял уже только из свежих автомобилей. Каждый год закупали и продавали их большое количество, стараясь эксплуатировать машины не более 3-4 лет. «Торговля подвижным составом является для нас очень важной частью бизнеса»,- отмечал Jens Preuß (Йенс Пройс). Часто автомобили выкупали сразу после премьеры. Немецкий менеджмент любил заказывать автомобили в топ-комплектациях. В парке RiCö были Mercedes-Benz Actros Black Edition

Фото: Carsten Schiffner

и Scania V8 164-580 Longline.

Фото: RiCö

Эти машины не только повышали имидж компании в транспортном мире, а и выполняли повседневную работу.

RiCö ударно скупала подвижной состав, приводя в неописуемый восторг авто и прицепных производителей. 900 полуприцепов Schmitz Cargobull, 300 только что появившихся MAN модели TGX – неполный список ударных покупок. Плотно работали и с известной арендной компанией Pema Truck & Trailer Vermietung

Отслуживший свое транспорт продавали в страны Восточной Европы.

В дополнение к контракту с VW появилось сотрудничество с LG Polska. Производственные площади в Шопсдорфе (Schopsdorf) расширялись три раза. Открывались дополнительные филиалы и сервисные станции в Польше и на Украине. Основной целью создания собственной сервисной сети обозначалось уменьшение времени простоя при сервисном обслуживании. Из Шопсдорфа (Schopsdorf) была открыта постоянная линия с ежедневными отправлениями в Москву. Весь транспорт, возвращающийся с Востока, проходил там технический контроль.

RiCö расширяла зону охвата своего бизнеса и на региональную экспедицию, складирование и обработку грузов. Весь парк был оснащен самыми современными на тот момент коммуникационными и навигационными системами.

Всего вместе с экспедируемым транспортом у RiCö в обороте было около 7000 автомобилей из 50-ти компаний.

Для обывателя империя рухнула в один момент.

Банкротство.

До конца 2007 года внешне процесс работы RiCö выглядел позитивно. Хотя уже и были задержки по зарплате водителям в польских филиалах. На рубеже февраля и марта 2008 года начались большие проблемы. Водители неожиданно получили указание заправки грузовиков «до полного» и предписание вернуться на базу. Вскоре после этого топливные карты перестали работать. Некоторым водителям пришлось заправляться на собственные средства. Другим пришлось бросать свои грузовики и возвращаться на базу на попутных машинах.

В первые дни после объявления банкротства

После многочисленных попыток реструктуризации долгов (источники называют цифру в 120 обращений в банки и другие финансовые учреждения) 5 марта 2008 года руководство RiCö было вынуждено объявить себя банкротом.

Причины.

Грузовой автотранспортный бизнес отличается низкой маржинальностью и высокими рисками. Несколько неправильных или несвоевременных решений могут привести к фатальным последствиям. Большинство владельцев этого бизнеса рассчитывают с ростом автопарка снизить затраты на эксплуатацию одного автомобиля за счет уменьшения соотношения затрат на каждого сотрудника к одному автомобилю и получения дополнительных скидок от производителей подвижного состава, продавцов топлива, запасных частей сервиса и страховых компаний. Так происходит до определенного уровня масштабирования. Но на рубеже численности автопарка примерно в 800-1000 единиц бизнес-модель преобразовывается и появляются до этого неизвестные проблемы. Все сложнее становится загружать возросший парк эффективной и стабильной работой. Для поддержания больших надежных контрактов появляется необходимость выполнять всю работу и держать долю рынка. На многих направлениях это приводит к работе с отрицательным финансовым результатом. Из-за увеличивающегося количества звеньев между руководством и водителями теряется управляемость автопарком. Чем более дальнее звено от руководства, тем больше личные интересы сотрудников преобладают над интересами компании. Проблему можно решить системой контроля. Но любой контроль имеет свою стоимость, которую необходимо корректно учитывать, а самое главное — понимать эффективность его применения. Крупные предприятия сталкиваются с большой проблемой подбора водителей. В результате приходится брать почти всех «из-за ворот» или останавливать транспорт.

В истории есть два основных метода решения этих проблем. Один – экспедиции оставляют себе минимум подвижного состава или избавляются от него совсем, акцентируя внимание на интеллектуальной логистике и организации перевозок, второй – поиск побочного бизнеса. Самый популярное решение второго вопроса – перепродажа нового транспорта и торговля бывшим в употреблении. За счет больших объемов закупок, в размерах которые мало кто из дилеров продает, выбиваются из производителей максимальные скидки. Если для собственных нужд совсем много, то перевозчик создает арендный парк, иногда формальный во избежание санкций от автопроизводителя за перепродажу нового подвижного состава. Начавшийся конфликт интересов крупных перевозчиков с автопроизводителями привел к изменению условий продажи крупным предприятиям и частично прикрытию этого бизнеса крупным перевозчикам.

Второе направление – создание фактически финансовой пирамиды. Пока инвесторы с умиротворением рассматривают «нарисованные» для них цифры отчетности и продолжают капитализацию предприятия, а парк и объем перевозок продолжают увеличиваться, проблемные зоны крупного перевозчика незаметны. Как только процесс финансирования крупного АТП тормозится, накопившиеся проблемы вылезают наружу.

Неслучайно Jens Preuß (Йенс Пройс) называл торговлю подвижным составом важным столпом в своем бизнесе.

После банкротства стало известно, что шеф RiCö манипулировал в больших масштабах при продаже грузовиков лизинговым компаниям. Он превращал подержанный транспорт в новый. В этом ему помогали два эксперта из Dekra Магдебург и директор его автопарка. Полиция оценила ущерб от такой деятельности в сумму около 300 миллионов Евро. На многих арендованных грузовиках идентификационные номера транспортных средств и таблички с названиями были удалены и заменены другими маркировками. Эксперты из Dekra делали акты экспертизы о якобы произведенных новых грузовиках и закупали новые регистрационные документы для транспортных средств. Согласно предъявленным обвинениям, грузовики продавались в качестве новых автомобилей и прицепов лизинговым компаниям и сдавались обратно в аренду RiCö с пониженными платежами.

Фактически под один такой автомобиль или прицеп финансирование производилось в дважды.

Фото: Klaus. Полуприцеп известной марки с обозначением производителя RiCö на заднем отбойнике.

В 2009 году Генеральный директор Ricö был осужден за коммерческое мошенничество, растрату и подделку документов и приговорен к двум с половиной годам тюремного срока.

Через 7 лет было новое судебное разбирательство и новый срок — три года. Бывший управляющий уклонился еще и от уплаты налогов в период с 2005 по 2007 год. По мнению суда налоговые убытки составили 17,2 млн. Евро. Схема работала следующим образом: как управляющий группой компаний Ricö, он выставлял счета на польские дочерние компании, занижая налог на прибыль. Кроме того, ежемесячно на немецкое подразделение Ricö выставлялись счета от еще одной аффилированной компании, а перечисленные в счетах услуги и товары не были предоставлены.

Пожалуй, в Европе будет сложно найти компанию, которая с увеличением собственного автопарка (парка в оперативном управлении) в более 1000 единиц смогла бы справиться с искушением ведения темных делишек. Как говорят многие европейские специалисты, после 1000 единиц это уже не транспортный и даже не логистический, а финансовый бизнес. А транспорт нужен только для оправдания движения капитала.

А что в России?

Пожалуй у нас, как нигде любят, а точнее преклоняются крупному бизнесу.

В последнее время российский автотранспортный рынок стал привлекательным для инвесторов. Это связано с его обелением, внедрением новых цифровых технологий и развитием современных форм инвестирования. Но неприятие исторических ошибок, отсутствие внятной законодательной базы и постоянное подталкивание инвесторов к расширению бизнеса могут способствовать созданию ремейков Ricö.

 

Фото на обложке: RiCö. 

Оставить комментарий